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　　但这种模式的代价正在显现。首先，是价值捕获的天花板。作为“模块供应商”，企业利润被严格限定在制造成本与合理加成之间。产品的终端溢价、数据价值、服务收入乃至与最终用户的关系，均由价值链主导企业掌控。其次，是创新方向的依附性。企业的研发与升级，主要响应下游客户的明确需求或行业通用标准的演进，而非源于对终端市场与技术前沿的独立洞察。这导致创新能力集中于“改进型创新”，难以孕育颠覆性突破。最后，也是最重要的，是规则权的彻底让渡。产品的技术规格、质量标准、测试认证流程，乃至生产过程中的碳排放、劳工权益等 ESG 规范，均由客户或行业权威机构定义。宁波企业是规则的卓越“遵循者”与“答卷人”，而非“出题人”或“阅卷人”。